Sector distribución: AICA, una agencia para sectores alimentarios estratégicos

Fuente: Alimarket Alimentación

 

El Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente ha puesto en marcha la Agencia de Información y Control Alimentarios (AICA), creada en el marco de la Ley de medidas para la mejora del funcionamiento de la cadena alimentaria.

Entre sus funciones, la Agencia gestionará los sistemas de información, seguimiento y análisis de los mercados oleícolas (aceite de oliva y aceituna de mesa) y lácteos, así como el análisis y difusión de sus resultados. En este sentido, el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente creará un sistema de información, seguimiento y análisis específico para aquellos sectores o mercados alimentarios que considere especialmente sensibles o estratégicos.

Para ello, la agencia establecerá y desarrollará un régimen de control para comprobar el cumplimiento de las obligaciones por parte de los operadores de los citados sectores, con objeto de comprobar la veracidad e integridad de los datos que se incorporen a los sistemas de información de mercados. Asimismo, AICA iniciará e instruirá los expedientes sancionadores por incumplimientos en el pago de las aportaciones obligatorias a las organizaciones interprofesionales o de productores en el sector oleícola (aceite de oliva y aceituna de mesa) y lácteo, formulando a las autoridades competentes las propuestas de resolución que correspondan.

 

Otra de sus funciones será el establecimiento y desarrollo del régimen de control para comprobar el cumplimiento de la ley de medidas para la mejora de la cadena alimentaria. Así, comprobará las denuncias que le sean presentadas por incumplimiento de lo dispuesto en el artículo 23 de la ley e instruirá el procedimiento sancionador para formular la propuesta de resolución que proceda a la autoridad competente del Ministerio, o trasladarlas a la Comisión Nacional de la Competencia.

Otras competencias de la Agencia serán iniciar de oficio el procedimiento sancionador que corresponda por las irregularidades que constate en el ejercicio de sus funciones que supongan incumplimientos de lo dispuesto en la Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, y tras la correspondiente instrucción, proponer a la autoridad competente la resolución que proceda o, en su caso, formular denuncia ante la Comisión Nacional de la Competencia debidamente documentada.

Asimismo, la agencia colaborará con el Observatorio de la Cadena Alimentaria en la realización de los trabajos, estudios e informes que se realicen sobre los citados productos, mercados y sectores También gestionará y mantendrá el Registro Estatal de Buenas Prácticas Mercantiles en la Contratación Alimentaria.

Sector distribución: Dia estudia comprar la cadena de supermercados El Árbol

El grupo de distribución dirigido por Ricardo Currás está negociando adquirir a su rival, controlado por varias cajas de ahorros, en una operación que podría rondar los 100 millones de euros, según adelanta EXPANSIÓN.
 
El mercado aplaude esta posible adquisición y otorga una revalorización superiora al 3% a la cotización de Dia, la mayor del selectivo español.
 
Dia comenzó la jornada con avances del 2%. Dia quiere ampliar su presencia en España y se perfila como el nuevo socio de la cadena de supermercados El Árbol, firma controlada por varias cajas de ahorros, que llevan meses buscando un comprador.
 
Tras frustrarse hace un año la entrada en el accionariado de la firma de capital riesgo MCH, en las últimas semanas las negociaciones se han centrado en Dia, aunque todavía no se ha llegado a un acuerdo, según han confirmado a EXPANSIÓN fuentes cercanas a la operación. La transacción podría ascender a cien millones de euros, aunque el valor final dependerá de cómo se articule el pago de un préstamo participativo de 50,93 millones.
 
A esta cifra, habría que sumarle hasta 40 millones de capital. Precio y deuda Precisamente, el precio y cómo se articule la estructura de deuda es uno de los aspectos más delicados en la negociación y uno de los motivos que podría haber frustrado la entrada, hace un año, del fondo MCH, que se retiró de la operación en el último momento, obligando a los dueños de El Árbol a buscar un nuevo comprador. Ahora, tras meses de negociaciones, es Dia quien está valorando la posibilidad de hacerse con la compañíaFUENTE: EXPANSIÓN

Sector distribución: BM llega hasta Alfaro (La Rioja)

FUENTE: www.bmsupermercados.es

Supermercados BM llega hasta La Rioja con la apertura de su primer supermercado en la localidad de Alfaro con apertura el 10 de diciembre de 2013. El nuevo BM, ubicado en la plaza Tejada s/n (en un espacio ocupado antes por Carrefour), tendrá una sala de ventas de 1.500 metros cuadrados e incorporará sus señas de identidad como es el producto fresco  con secciones atendidas por profesionales formados expresamente para cada sección, su principal diferenciación respecto a sus competidores, más allá de la calidad de sus productos. En total dispondrá de una plantilla de 16 personas.

Además de las secciones de frutería, carnicería, charcutería y pescadería, contará con alimentación saludable, bodega, productos de caserío y temporada, horno de pan, droguería, perfumería, bazar y parafarmacia. En total, habrá más de 9.500 referencias de productos, que supondrán el mejor surtido de toda la zona.  Por último, para facilitar la compra a los clientes, la tienda dispondrá de 98 plazas de aparcamiento.

Cabe destacar que con este nuevo centro de Alfaro, BM también lleva hasta La Rioja su  apuesta por los productos de kilómetro cero y los productores locales. Actualmente ya trabaja con más de 100 productores locales que abastecen directamente a las tiendas y esta producción supone ya el 30% del volumen total de producto fresco que BM tiene en pescadería, frutería y carnicería, porcentaje que el grupo desea que vaya en aumento. 

Sector distribución: La crisis inmobiliaria fuerza a Eroski a reinventarse

FUENTE: Diario Vasco

La crisis ha cambiado muchas cosas y entre ellas los hábitos en los consumos de los hogares. Así, el carro de la compra tiene poco que ver hoy con el de hace seis años. Su transformación puede ser la metáfora de muchas cosas y entre ellas la de la propia Eroski, que encara un nuevo tiempo obligado por la caída del consumo, pero también y en gran medida, por la fuerte deuda contraída en la adquisición y promoción de centros comerciales. Una realidad que le obliga a reinventarse para poder afrontar con garantías el futuro.

La parálisis del mercado inmobiliario ha hecho que la cooperativa del Grupo Mondragon no haya podido desinvertir en los últimos años al ritmo previsto inicialmente rompiendo así una dinámica con la que financiaba su expansión, ya que se quedaba únicamente con la gestión de los supermercados e hipermercados en régimen de alquiler. Un esquema que ha hecho que el grupo de distribución cuente con una amplia cartera de inmuebles, como puede verse en el gráfico adjunto, cuya venta pretende retomar en cuanto se active el mercado inmobiliario.

Y es que como consecuencia de ello, la deuda que acumula la cooperativa con sede en Elorrio alcanza los 2.500 millones de euros. Una carga muy fuerte que ha lastrado los resultados de Eroski en los últimos ejercicios y que amenazaba con comprometer la viabibilidad del Grupo de distribución al frenarse el ritmo de desinversión. Por ello, alcanzó a principios de año con los 22 bancos acreedores un acuerdo para refinanciar dicha deuda, aunque diez meses más tarde se ha revelado insuficiente, por lo que ha vuelto a tocar las puertas de las entidades financieras para ajustar el pago de la misma a su capacidad de generar recursos.

Un proceso en el que se halla inmersa en estos momentos y que será largo y complicado, aunque existe receptividad por parte de los bancos, por lo que espera que llegue a buen puerto. Un mensaje que también traslada el Gobierno Vasco, que es consciente de la importancia y del peso del grupo de distribución en la economía vasca. Unos y otros quieren ahuyentar fanstasmas y dejan claro que la situación de Eroski no tiene nada que ver con la de Fagor Electrodomésticos, ya que se trata tan solo de un problema de financiación y no de viabilidad o de competitividad. Es más, la cooperativa del Grupo Mondragon esgrime al respecto que incluso en este contexto de crisis del consumo genera 300 millones anuales de recursos con su negocio tradicional.

Pero tanto los cambios de hábito en los consumidores, como la necesidad de afrontar dicha deuda han obligado a Eroski a diseñar un plan estratégico para el periodo 2013-2016, acordado en el marco de refinanciación alcanzado con los bancos en enero y que por lo tanto, es compartido por ellos. Un plan que supondrá una transformación de su negocio y la reducción de la deuda en un nivel alineado con su capacidad de generar recursos en el negocio de distribución.

Una reorientación de su negocio que vendría acompañada de una adecuación de la estructura societaria, que en la actualidad está compuesta por 36 sociedades diferentes que provienen de la época de expansión y en las que está distribuida la deuda. Entre ellas figuran cooperativas, sociedades anónimas e inmobiliarias, entre otras.

Aunque fuentes del Grupo insisten en que tan solo se trata de «simplificar para ganar en competitividad y eficiencia, con un modelo más ágil y operativo, adecuado a la actividad actual», todo apunta a que la cooperativa de Mondragon está buscando fórmulas para desligar los activos inmobiliarios y la deuda asociada a ellos con el objetivo de liberar al negocio tradicional de dicho lastre. Una especie de ‘banco malo’ al estilo de la Sareb, en el que residenciar los hipermercados y otros establecimientos que aún mantiene en propiedad y que tiene puestos a la venta. La matriz Eroski se encargaría del negocio tradicional de gestión de los establecimientos comerciales.

Según algunas fuentes, esta fórmula permitiría incluso la entrada de inversores externos en dicha sociedad o facilitaría su venta en un futuro. En cualquier caso, el grupo de distribución deja claro que el modelo cooperativo no está en cuestión y no se plantean cambios al respecto.

Nuevo modelo de negocio

Además de la búsqueda del equilibrio financiero y de realizar fuertes avances en la eficiencia interna, el plan estratégico de Eroski se apuntala en la necesidad de fortalecer su posición de liderazgo en sus negocios clave y mejorar su competitividad comercial desarrollando el nuevo modelo de tienda ‘contigo’ que ya ha empezado a implantar.

El grupo de distribución priorizará el desarrollo de su negocio de supermercados, que es el más rentable en estos momentos, y las zonas donde ocupa una posición de liderazgo en cuota de mercado, red de tiendas y relevancia de marcas. Ello significa que las nuevas aperturas se realizarán principalmente en Galicia, Euskadi, Cataluña y Baleares, donde la firma de Elorrio es líder, y que serán preferentemente supermercados, que representan en la actualidad el 60% de las ventas del Grupo con una red de 1.444 tiendas sobre 2.106. Su objetivo es abrir 300 nuevas tiendas de este forrmato en los próximos tres años, tanto en propiedad como franquiciado, ya que la cooperativa contempla impulsar dicha figura.

Eroski niega en cualquier caso que la priorización de la zona norte y Baleares suponga en la práctica un repliegue, ya que en su plan estratégico no figura cerrar establecimientos en el resto de áreas geográficas, más allá de aquellas tiendas que no sean rentables, como es habitual.

Eso sí, en las nuevas aperturas se aplicará su nuevo modelo de tienda, que se adecúa a un consumidor transformado por la crisis. Bautizado con el nombre de ‘tienda contigo’, es más próximo al cliente, con mayor protagonismo de las secciones de fresco y productos de temporada y con una política de precios más bajos. Este modelo se pretende extender tanto a los supermercados, como a los hipermercados grandes y pequeños, a los establecmientos propios y franquiciados.

El nuevo modelo de tienda ha conseguido mejoras del 9% en las ventas de los supermercados ya transformados y un incremento del 10% en las visitas de clientes. Eroski está definiendo el plan de expansión de este nuevo modelo con el objetivo de llevarlo a cabo el próximo año.

 

 

 

 

En lo que respecta a la eficiencia, destaca la automatización de sus plataformas logísticas. En el primer semestre de 2014 inaugurará la renovación de la de Elorrio y una nueva en Mallorca.

Sector distribución: Cinco claves para comprender los problemas que afronta Eroski

FUENTE: Diario Vasco

Eroski, el tercer operador en el negocio de la distribución en España, vive momentos de inquietud. La compañía, englobada en la Corporación Mondragón –que aún pena la caída de Fagor Electrodomésticos–, ha reiniciado la negociación con sus bancos para reestructurar su deuda, un débito de 2.500 millones de euros, que ya renegoció el pasado enero y cuyo peso resulta un verdadero lastre para afrontar los planes con los que pretende sortear la crisis. Con casi 38.500 trabajadores –12.890 de ellos son socios propietarios de la empresa– y un resultado bruto operativo (ebitda) de 300 millones, obtenido casi en exclusiva de su negocio de alimentación, Eroski confía en salvar la papeleta.

No lo tiene fácil, toda vez que la deuda es considerable y que, si hasta hace un tiempo obtenía recursos extraordinarios de la venta de sus inmuebles, ahora ese grifo está seco. La firma de Elorrio es víctima, como tantas otras, del ‘mal del ladrillo’ y del derrumbe del consumo. La empresa, el Grupo Mondragón y hasta el Gobierno vasco lanzan tímidos mensajes de tranquilidad sobre el futuro, mientras se acerca la campaña de Navidad, toda una prueba de fuego para el conglomerado que dirige Agustín Markaide. Estas son algunas de las claves para entender lo que sucede en Eroski.

1. Cuestión de números

Eroski tiene, esencialmente, dos problemas; ambos de carácter financiero. Nada que ver con Fagor, en donde a un agujero de 1.000 millones de deuda se suma un fracaso en el modelo de gestión y el hundimiento del mercado en Europa. Las familias en España siguen comprando comida. Eso sí, en un entorno de presión sobre los precios que ha removido los cimientos del negocio.

Esa pinza sobre el balance de la empresa la protagonizan la deuda bancaria y también los proveedores, entre los que han surgido dudas sobre la firma vasca, sobre todo después de que Mondragón asombrara al mundo al dejar caer a su empresa más emblemática. Las aseguradoras de riesgos (que cubren a los productores de alimentos el pago por parte de Eroski) han empeorado la calificación de la empresa, y eso aprieta mucho. Eroski no quiere verse obligado a dedicar su ebitda a pagar a proveedores –a los que adeuda una buena cantidad de dinero– en lugar de atender el servicio de la deuda y también sus planes de concentración en las zonas en las que le va bien. Eso sería la hecatombe.

2. Banco malo

Para intentar evitar el bloqueo financiero, Eroski ha sentado a sus 22 bancos acreedores. Busca de ellos una dulcificación del pago de la deuda; y lo hace con una propuesta que la propia empresa califica de «agresiva». No se trata sólo de pedir más plazo o un periodo de carencia (no abono de los intereses), sino de algo más profundo que comporta, al tiempo, una intensa reestructuración de la propia compañía.

Una de las alternativas planteadas a los bancos, en una negociación que aún está en una fase muy preliminar, es la de trasladar los activos inmobiliarios (el verdadero lastre de la empresa) y, con ellos su deuda, a una compañía paralela. Una filial que actuaría de ‘banco malo’ y en la que sería vital la aparición de un socio que, en buena lógica, tomara una participación de control en esa firma. En esta pelea financiera, Eroski cuenta con el apoyo de Deloitte, Morgan Stanley y un par de bancos de inversión.

3. ¿Por qué tanta deuda?

El pasivo de Eroski no es algo que haya surgido de la nada y en el último momento. Antes de la crisis, la empresa de Elorrio obtenía buena parte de sus ingresos de su división inmobiliaria. La compañía se dedicó a promover centros comerciales e hipermercados, cuando toda España crecía al calor del ladrillo, y llegó a ser un actor muy respetado en ese negocio. Si iba Eroski, los bancos abrían la puerta, las administraciones facilitaban las cosas y las marcas comerciales se alojaban en las superficies que ofrecía la cadena vasca. Eso, sin embargo, generó mucho pasivo, distribuido en infinidad de sociedades; por lo general, una filial por cada proyecto. Después, llegó la compra de Caprabo (1.300 millones). Fue la gota que colmó el vaso, justo antes de la crisis.

4. Planes de futuro

La banca ha aprendido la lección y va a jugar fuerte. Es cierto que a nadie le interesa quedarse con 2.500 millones colgados, pero las entidades sufren su propia presión regulatoria por las refinanciaciones y exige que Eroski adelgace a velocidad de vértigo ese pasivo. La empresa está condenada a vender parte de sus activos y, a buen seguro, tendrá que deshacerse de lo malo y también de algunos activos rentables. De momento, y sin dar demasiado detalle, la firma ha explicado que quiere apostar por las franquicias y centrarse en el norte de España y en Baleares, donde tiene nombre, clientes y rentabilidad. En el resto del país, el movimiento será de retirada; bien con ventas, bien a través de cierres ordenados. Los hipermercados, que funcionan peor, serán los perdedores de esta crisis, frente a los súper de barrio, que es el modelo por el que apuesta Markaide.

5. Confianza

Mientras los trabajadores de Eroski ya piensan en nuevos ajustes de salario o de jornada. La empresa y las instituciones se han embarcado en una cruzada de mensajes positivos. Mondragón y el propio Gobierno vasco –un poco más comedido en sus mensajes– han insistido en que hay futuro y que se saldrá de esta.

Sector distribución: La gran distribución resiste

 Según artículo publicado en Alimarket y escrito por Raquel Segura).

En los próximos meses, podríamos asistir a nuevos procesos de concentración

 

En base a los datos recientemente publicados por Alimarket, en su número 276 correspondiente al mes de octubre, en 2012 los cinco primeros operadores de la distribución organizada consiguieron, una vez más, aumentar su nivel de concentración en términos de volumen de negocio. Generaron el 58,1% de los 69.236 M€ que movieron las más de 600 compañías objeto de estudio, con la particularidad de que de manera relativa tuvieron una crecimiento del 1,8%, frente al avance del 0,2% que se registró de forma sectorial. Si ceñimos el estudio a los 10 primeros operadores, nos movemos en crecimientos del 0,8%, si bien el nivel de concentración alcanza casi ya los tres cuartos del mercado (72,3%) y además, fuentes sectoriales, apuntan a un nuevo avance en este sentido que afectará, sin lugar a dudas, a este conjunto de operadores.

La líder sectorial supera ya el 25% de cuota en valor, si bien este nivel puede llegar a alcanzar diferencias de hasta algo más de dos puntos, en función del universo de estudio en que nos movamos. Siguiendo con datos Alimarket, y teniendo en cuenta que estableció el mercado de gran consumo con duraderos, en los 68.955 M€ (esta cifra no incluye los negocios de cash, pero sí productos, como electrodomésticos, juguetes, etc.), entonces su cuota se establece en el 25,4%. Si sacamos de nuestra cesta objeto de estudio esa parte de negocio de no alimentación, entonces la cadena valenciana establece su participación en el 26,1% o rozan casi el 28% si ceñimos nuestro análisis únicamente a productos envasado.

La rentabilidad sigue cayendo

Otra de las conclusiones que se extraen del mencionado reportaje, al cual se puede acceder de forma completa a través del siguiente enlace, es el constante desgate o caída de la rentabilidad sectorial, si bien aquí su trayectoria depende mucho de la cadena, formato y perfil comercial. Dentro de este capítulo, nos movemos en horquillas muy amplías. Teniendo en cuenta que la media sectorial de los primeros 20 grupos se cifra en elos 4.510 €/m2, nos encontramos con cadenas, como Mercadona que multiplican por más de dos la ratio (casi 9.500 €/m2), seguida por el grupo madrileño Ahorramás, que se establece en los 8.093,4 €/m2. Dentro de los especialistas descuento, el registro más alto lo marcó Lidl, con un 5.035 €/m2; mientras el de DIA (con franquicias) se movió en los 3,473,5 €. Si sacamos ese negocio, entonces el ratio de las tiendas propias de DIA podría girar en torno a la media del sector.

El esfuerzo inversor de los operadores alimentarios se encuentra en plena forma, se desembolsaron unos 1.800 M€, si bien lo que viene cambiando sustancialmente es el destino de estas cifras millonarias. Por un lado, existe una tendencia generalizada a invertir en ganancia de eficiencia, principalmente logística; mientras, por otro, se traslada al precio todos aquellos ahorros conseguido en la cadena de suministro. Es destacable asimismo que el 30% de esa inversión la ejecuta la líder sectorial, cuyo presupuesto se mantiene estable en los últimos cinco años. Por encima de los 100 M de desembolsos se mueve otras cadenas como Alcampo, Carrefour, Hipercor y Lidl. Otro foco de destino inversor gira en torno a la renovación de la red comercial, para hacerla no solo más competitiva con nuevos formatos comerciales muy focalizados en frescos; sino incorporando todas aquellos elementos que puedan generar un ahorro, a la par que constribuir a mejorar los niveles de sostenibilidad de la cadenas. A futuro, el sector seguirá con toda probabilidad esta línea inversora, focalizando buena parte de ella en aspectos como mejora de secciones de frescos (de hecho Mercadona se encuentra en pleno procesos de mejorar y cambio de gestión de esta sección) o lanzamientos de nuevas propuestas comerciales que respondan a la necesidades del consumidor y sobre todo puedan ganar en eficiencia, sonestibilidad y calidad a precios competitivos y adaptados a la nueva situación.

Sector distribución: Capacidad de Suministro y Precio, básicos para la Distribución.

La relación de la distribución moderna con sus proveedores hortofrutícolas se organiza en torno a dos elementos fuerza. El precio, que actúa como común denominador para toda la cadena de valor, en cualquiera de sus escalones. Y el surtido, elemento diferenciador tanto para el distribuidor como para las compañías encargadas de abastecer las tiendas. Estos dos pilares se convirtieron también en el núcleo de la II Jornada Alimarket Fruit Retail celebrada en el seno de Fruit Attraction, la Feria que se desarrolla estos días en el recinto de Ifema en Madrid.

 La Jornada comenzó con la presentación por parte de Juan Carlos Matarrubia, director de contenidos de Alimarket, de los resultados de la encuesta sobre el posicionamiento de los distintos operadores en la sección de Frutas y Hortalizas. Dos aspectos destacan entre los requerimientos valorados por la distribución a la hora de elegir un proveedor: la capacidad de suministro de producto y la flexibilidad en la negociación de los precios. Desde el otro lado de la cadena, los operadores hortofrutícolas esperan de los distribuidores una doble apuesta: por el precio y por la calidad. (Si desea consultar la presentación completa haga click aquí).

 “Lo local es una palanca de crecimiento para El Árbol”

 Vicente Máñez, Director de Ventas de Grupo El Árbol, explicó la apuesta de la cadena por los frescos. “El 45% de nuestras ventas corresponden a productos frescos, diez puntos más que la media del sector”, aseguró citando datos de Nielsen. Grupo El Árbol cuenta con 115 proveedores para su sección de frutas y verduras, de los que el 15% son productores locales. “Lo local para nosotros es una palanca de crecimiento. Tenemos tiendas en las que el 15% de las ventas corresponden a producto local y productos en los que la cuota es del 100%”. Un respaldo al producto de cercanía que se traduce en que en algunas referencias pasen menos de 12 horas entre la recolección del fruto y su implantación en el lineal.

 Máñez explicó también las adaptaciones de surtido que realiza la cadena, con una tipología de tiendas muy variada, tanto en formatos como en presencia regional. Tanto que la compañía contempla 17 clusters de tienda, según la zona en que se encuentren, la edad media de su público o sus carcaterísticas socieconómicas. Además de estas variables, otro factor determinante viene dado por las campañas: “No llega el verano al mismo tiempo a Cantabria que a Almería. En el departamento de ventas de El Árbol tenemos gestores de frescos que adaptan el surtido a cada una de nuestras 440 tiendas”.

 “Los fabricantes hacemos parte del trabajo de la distribución”

 Eduardo Córdoba, director comercial de Primaflor, centró su ponencia en los cambios que se han producido en la venta de frutas y verduras en la distribución, y en los movimientos de adaptación que ha realizado la compañía para mantenerse como un proveedor de primera línea. Unos cambios que van desde el aspecto físico de las tiendas, con una teatralización del punto de venta, la introducción de una gestión que llega a medir la evolución diaria del margen por tienda y sección, o la política de stock cero en tienda, que traslada al proveedor.

 Por parte de Primaflor, los movimientos han afectado también a todas las divisiones de la compañía. Se han negociado programas de campo con 9 cadenas, que disminuyen las fluctuaciones en precios para las partes. En los mercados mayoristas, Primaflor ha optado por la contratación de distribuidores exclusivos, que permiten paliar la situación anterior de exceso de oferta; el distribuidor se está convirtiendo así en un partner que permite controlar precios y volúmenes.

 Desde el punto de vista del surtido, la compañía ha decidido cambiar los formatos reduciendo los gramajes de sus ensaladas, para adaptarse a un público que realiza más visitas a la tienda, pero con un ticket medio más reducido. Y procedieron también a blindar las categorías, “dimos de alta referencias para cubrir todas las necesidades”. En este proceso se descubrió también la posibilidad de acompañar la categoría con otros productos de V Gama como salsas, tomate rallado, guacamole o gazpacho. Una serie de productos en los que, de momento, no tiene presencia la MDD, que por el contrario domina la categoría de ensaladas IV Gama y acapara los crecimientos. Estos frescos de acompañamiento suponen ya ventas superiores a los 2 M€ para Primaflor.

 Una adaptación a las necesidades de la distribución de hoy en día, a pesar de que Eduardo Córdoba defiende que compañías como la suya no tienen cliente final. “Los fabricantes hacemos parte del trabajo que le corresponde a la distribución. Tenemos que hacer tests con los consumidores, porque la información del cliente final no llega a los compradores de la categoría”.

 “Tenemos todo el mercado horeca por captar”

 Por último, Carlos Menéndez, jefe de compras de ultrafrescos de Makro dibujó el panorama en food service. “En Makro somos líderes del mercado horeca, con una cuota del 4-5%. Tenemos todo el mercado por captar”. Y los ultrafrescos son una de las fortalezas que la compañía quiere defender, poniendo el foco en el surtido. Un surtido compuesto por 300 referencias de fruta, verdura y IV-V gama, que en una cuarta parte corresponde a productores locales.

 Dentro de esta profundidad de surtido, la compañía ha tenido que realizar una introducción de producto de primer precio, tras observar que los estándares de su propia MDD les dejaban parte del mercado sin cubrir. Junto a este aumento de la oferta, la compañía está poniendo en marcha accionies promocionaes como ‘Beneficio Máximo’, en la que 30 referencias de ultrafresco (10 de frutería) se ofertan al mejor precio del mercado. Los resultados de esta campaña han sido un incremento de las ventas del 40% en esas referencias,

 En cuanto a la relación con el cliente, Makro apuesta por el servicio al hostelero como fórmula de diferenciación. Una idea que está detrás de la puesta en marcha, hace dos años, del servicio Delivery, para servir al cliente a domicilio, compitiendo con los distribuidores. O, más recientemente, de la puesta en marcha de un cash & carry de proximidad cuyo primer ejemplo en España es la tienda del Paseo Imperial. Una tienda con 1.500 m2 de superficie, frente a los 4.000 m2 mínimos que tiene el resto de la red.

 

Fuente: Alimarket

Sector alimentación: Danone es optimista y observa un “claro cambio” en España y Portugal

 La multinacional francesa Danone ve, por fin, signos de estabilización en Europa, región que está lastrando desde hace unos años su evolución, según informa la compañía en la comunicación referente a sus cuentas hasta el tercer trimestre. En concreto, este comunicado afirma que “Europa confirma los signos de estabilización observados ya en el segundo trimestre, con un claro cambio en el sur, impulsado por España y Portugal”. De ser así, esto supondría una noticia importante para Danone, que en su memoria de 2012 preveía una tendencia continuista, y por tanto negativa, en el mercado nacional. Recordemos que únicamente en 2012, Danone perdía alrededor del 45% del total de la facturación que ha cedido desde 2008 en nuestro país, cuando presentó resultados récord con unas ventas de 1.217,1 M€. En cifras, el grupo ha mitigado su caída durante el tercer trimestre en el continente (excluidos países CIS) hasta un 0,9%, con una facturación consolidada de 2.068 M€. En el acumulado de los nueve primeros meses del ejercicio, el retroceso es del 3%, para unos ingresos de 6.228 M. En este contexto, las prioridades de Danone continúan estando claras: “seguir adaptando su modelo en Europa, mediante la aceleración del ritmo de actualizaciones de sus gamas de productos y, al mismo tiempo, la adaptación de sus estructuras y costes, con el objetivo de ahorrar 200 M€ hasta finales de 2014”.

 

La evolución es totalmente distinta y muy favorable en el resto de zonas. En países CIS, Estados Unidos y Canadá, las ventas durante el tercer trimestre se dispararon un 15,1% y hasta septiembre alcanzan ya los 3.543 M (+9,9%). Por su parte, la región delimitada ALMA (Asia/Pacífico, América Latina, Oriente Medio y África), que llevaba una proyección muy significativa, se ha visto duramente penalizada por la falsa alarma de una posible contaminación en algunos de sus productos de alimentación infantil, lo que llevó a la compañía a retirar los mismos en ocho mercados de Asia. Pese a ello, esta zona es la que más ingresos ha acumulado hasta septiembre, 6.546 M€, con un incremento del 12,6% respecto al mismo periodo del ejercicio precedente.

 

En total y ya a nivel mundial, Danone registró unas ventas en el tercer trimeste de 5.259 M€, que excluyendo el impacto de los cambios en la base de comparación (tipos de cambio y perímetro de consolidación) arrojan un incremento del 4,2%. En los nueve primeros meses de 2013, bajo las mismas premisas, el crecimiento alcanza el 5,5%, hasta los 16.317 M€.

 

Por segmentos de negocio, los lácteos frescos han mejorado su evolución en el tercer trimestre (+4,6%) -el mayor crecimiento de los últimos nueve trimestres-, y sus ventas acumuladas alcanzan ya los 8.936 M (+2,6%). Le siguen alimentación infantil, muy penalizada por el mencionado problema en Asia, que acumula 3.307 M (+7,3%), aguas (3.080 M, con un incremento respecto al mismo periodo de 2012 del 12,1%) y nutrición médica (994 M y +5,6%).

Sector distribución: Mercadona rompe con Bonnysa

Justo unos días después de que saltara la noticia de que Mercadona había iniciado conversaciones con Coop. Casi para convertirse en interproveedor de la cadena, la valenciana anunciaba el fin de colaboración con su anterior interproveedor Bonnysa. La resolución de este acuerdo comercial que les vincula se hará de forma progresiva y tendrá una duración de tres años, desde el presente ejercicio 2013 hasta 2016, inclusive. En virtud de este compromiso, Mercadona reducirá gradualmente el volumen de sus compras a Bonnysa, que en el año 2016 habrá dejado de ser definitivamente interproveedor de la compañía pero que se mantendrá como proveedor.

Según Mercadona, “la finalización de la relación de interproveedor entre Bonnysa y Mercadona está motivada por los diferentes puntos de vista que ambas compañías tienen respecto a la gestión de sus respectivas actividades y al impulso de los proyectos futuros encaminados al desarrollo de las categorías gestionadas por Bonnysa”. Si bien, en el cumplimiento de las responsabilidades adquiridas con sus interproveedores, tal y como parece ser está estipulado en los acuerdos de buenas prácticas comerciales firmados entre Mercadona y sus interproveedores, se procederá a realizar un desenganche progresivo, opción que permite que ambas empresas puedan adoptar sus nuevas decisiones de forma planificada durante dicho periodo.

Bonnysa, con sede en San Juan (Alicante), está especializada en el cultivo y comercialización de tomates y frutas tropicales, a lo que cabe sumar su proyecto más reciente bajo la marca ‘Chanita’: tomates y frutas deshidratadas, frutas frescas cortadas, pastas untables, zumos funcionales y recetas tradicionales envasadas en tarros, tarrinas y botellas.

Con una producción superior a las 100.000 toneladas al año, Bonnysa cuenta con una amplia cartera de clientes. En 1999 inició su relación con Mercadona y en 2003 se convirtió en interproveedora de tomates y plátanos de Canarias a través de dos centros de maduración y envasado en Mutxamel (Alicante) y Granadilla de Abona (Tenerife) para, posteriormente, iniciar también la comercialización de piña, kiwi, papaya y mango.

Sector Distribución: El sector de Gran Consumo innova menos

El ritmo de la innovación en gran consumo cae en el mercado español.

Se lanzaron 1.147 referencias de productos de gran consumo en TAM 2 2013, cerrado el pasado mes de junio. Un dato que supone un descenso del 22% respecto al año anterior, pese a lo cual reunieron una cuota del 2% sobre el total de las compras de productos envasados de gran consumo. También se redujo el nivel de éxito de los mismos (Kantar considera un producto exitoso cuando consigue la misma penetración que una referencia promedio de la categoría y un “Súper éxito”, cuando la tasa es 2,5 veces la penetración promedio).

 

De la muestra total de lanzamientos, sólo el 11% corresponden a productos realmente innovadores. Para este selecto grupo, la respuesta del mercado fue notablemente más satisfactoria, ya que el 51% de los productos entró en la categoría de éxito y un 22% en la de súper éxito.

 

La marca de fabricante impulsa la innovación

 

Los productos innovadores correspondieron en un 89% a marca de fabricante, con un top ten (ordenado de mayor a menor presencia en esta muestra) compuesto por Procter & Gamble, Grupo Panrico, Unilever, Danone, L’Oreal, Pepsico, Mondelez, Gallina Blanca, Hero y Nestlé. El 11% restante correspondió a la MDD, donde Mercadona y Lidl fueron los operadores más destacados.

 

En cuanto a productos, los lanzamientos más exitosos correspondieron a alimentación, por delante de bebidas (el TAM finaliza antes de la campaña de verano, vital para este sector) y no alimentación. Así, las nuevas referencias de alimentación que consiguieron una mayor penetración durante el período fueron ‘Lay’s Xtra Sal’, de Pepsico; “Hacendado Té con Cola de Caballo” de Mercadona; ‘Actimel Actiguerreros’, de Danone; ‘Silueta Tins’ de Bimbo; y ‘Donuts Mix Cacao’ de Panrico. En bebidas, las dos principales referencias fueron ‘Buckler 0,0 Negra’ y ‘Font Vella Levité’. Por su parte, el podium en no alimentación lo encabezan ‘Fairy Limpio y Fresco’, ‘Oral B Multiprotección’ y ‘Nivea Invisible for B & W’.

 

La distribución, responsable del éxito

 

Los productos que son catalogados de superéxito gozan de una distribución ponderada del 54%, un 55% mayor que la de aquellos que son sólo exitosos. Por el contrario, si la comparación se repite a igualdad de distribución, la penetración de los productos exitosos es sólo un 26%. A partir de este dato, la escasa distribución de los lanzamientos en España, incluso de aquellos que son exitosos y que en otros países de la Unión Europea disponen de una distribución ponderada superior al 80%. “España es el país de la Unión Europea que sufre más práscticas de surtido restringido”, asegura, por la política de algunas cadenas de supermercados. Así, Mercadona sólo referencia el 17% de las referencias innovadoras con marca de fanricante, por el 28% de Dia, el 37% de Alcampo y el 61% de Carrefour.